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集团公司要如何建立精益生产管理质量系统呢?

归档日期:11-19       文本归类:技术保障组      文章编辑:爱尚语录

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  深圳市天行健企业管理咨询公司专注于【六西格玛管理】与【精益生产管理】的咨询与培训服务。 天行健管理咨询公司以提升效率,改善质量,降低成本浪费为目的,帮助企业带来更丰厚的利润。

  很多企业深受退赔、投诉、返修之苦。他们下定决心、集中大量资源,要与这些深恶痛绝的质量事件决战一场。这样做的效果也很不错。但是,他们很快发现,他们就像救火队员一样,陷入一场又一场得扑火战斗之中,无法自拔。

  分析了企业高层管理紧紧盯住这些决定企业生命的大事的同时,却忽视了质量缺陷金字塔:经验告诉我们,大约30000个微不足道的瑕疵,将可能产生300起客户抱怨,而300起客户抱怨,将可能导致1起客户拒收的结果。而往往就是这些数量庞大的瑕疵,就在我们的微不足道中偷偷地溜走了。减少瑕疵并不需要太多的专业能力,只需要我们将眼光放在制造现场,从过程制造抓起。过程质量就是将质量引入到工序,在每一个工序贯彻预防、检测、遏制等方法,以保持稳定一致的质量,达到客户要求。

  很多企业的主管/工程师的专业能力很强,他们设计了近乎完美的作业指导书、质量检验标准,就是抱怨员工执行不好。问题就出在他们没有站在员工的角度思考这些东西。在企业可能经常会碰到类似这样的事情:我们在作业指导书里清晰地要求:“红色,色差”,结果还是生产了不合格品。应该说,从专业角度,作业指导书描述得够清晰的,可是员工很难理解。即使理解了,我们还要考虑是否具有可操作性。没有色差分析仪,凭肉眼判断是有差异的,在生产过程中,让员工用色差分析仪检测应该不是一种可行的办法。其实帮助员工判断的办法也很简单,在现场放置一个色差的边界样本,员工就可以方便直观地判断了。真正的障碍不在方法,而在于没有站在员工的角度思考。结果辛辛苦苦作了那么多的专业工作,却因为没有一个简单的边界样本前功尽弃。

  员工最熟悉现场,最了解过程质量,他们的实践中蕴含了大量智慧的潜能。很多时候,解决问题的最好方法不是替员工想什么高明的办法,而是放手让他们去实践。

  过程质量不是抽象的,只要每一道工序的“人机料法环”是有效的,过程质量就一定是优秀的。很多管理者遇到问题,喜欢开会讨论、研究。结果简单问题复杂化。如果舍得花工夫到现场对工序的“人机料法环”进行深入分析,也许开会的时间早就解决问题了。

  过程质量是靠一道一道工序的质量保障实现的。保障的方法就是贯彻“不接受、不制造、不传递”缺陷的三不原则。只要每个员工在自己的岗位上努力做到三步原则,一切的质量问题将会变的非常简单。

  过程质量是质量系统的基础。单纯依靠现场进行过程质量管理是不够的。过程质量需要良好的质量系统支持,才能更加持续、高效地运行。建立质量管理系统,需要企业整体设计和各部门的共同参与,关键在于把握以下三点:

  专业,成就更高价值。一流公司之所以比三流公司更具有竞争力,是因为一流公司的经营活动更专业。专业是职业价值的重要表现。质量系统的高效运行与持续改进,必须塑造一支有良好的知识与能力的专业队伍。

  结构决定空间。相对质量系统而言,质量方法是要素层面的问题,质量组织与质量资源则是结构层面的问题。

  质量组织就是科学有效地定义企业各部门得质量角色和质量职责。很多时候,我们不自觉地认为“质量是质量部门的事情”。事实上,质量部门是最不能承担质量责任的部门:论技术它不如研发、工程等技术部门,论现场管理它不如制造部、车间等生产组织部门,论供应商管理它不如采购、物流等部门。它所擅长的更多的是质量系统设计与维护、质量分析与质量判断等业务。只有各尽其责而又协调一致的质量组织,才是高效的质量组织。

  合理的质量资源就是选择合适的资源并进行合理配置。其实,质量管理的好坏并不取决于质量资源的多少,而取决于质量资源如何分配:

  质量系统的有效运作,高度依赖于流程。流程是驱动各专业团队共同工作的纽带。再好的质量系统,我们无法杜绝质量问题的发生。但是,我们必须建立一个快速响应问题并致力于改进的流程。改进,让我们的团队变得更加成熟,让我们的系统变得更趋完善——这才是真正需要的质量管理流程。

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